Al-awad, A., Youssf, R., Al-Zahrani, T., Mahfoudh, R., Alyafei, S. (2020). The Integrative Relationship Between Design Management and Business Environment in Architecture and Design Companies. International Design Journal, 10(2), 125-133. doi: 10.21608/idj.2020.81081
Abeer Al-awad; Reda Youssf; Taghreed Al-Zahrani; Rawan Mahfoudh; Sara Alyafei. "The Integrative Relationship Between Design Management and Business Environment in Architecture and Design Companies". International Design Journal, 10, 2, 2020, 125-133. doi: 10.21608/idj.2020.81081
Al-awad, A., Youssf, R., Al-Zahrani, T., Mahfoudh, R., Alyafei, S. (2020). 'The Integrative Relationship Between Design Management and Business Environment in Architecture and Design Companies', International Design Journal, 10(2), pp. 125-133. doi: 10.21608/idj.2020.81081
Al-awad, A., Youssf, R., Al-Zahrani, T., Mahfoudh, R., Alyafei, S. The Integrative Relationship Between Design Management and Business Environment in Architecture and Design Companies. International Design Journal, 2020; 10(2): 125-133. doi: 10.21608/idj.2020.81081
The Integrative Relationship Between Design Management and Business Environment in Architecture and Design Companies
1Department of Interior Design and Furniture, Faculty of Human Sciences and Designs, King Abdulaziz University
2Faculty of Tourism, King Abdulaziz University
3Master student, Department of Interior Design and Furniture, Faculty of Human Sciences and Designs, King Abdulaziz University
4Master students at Department of Interior Design and Furniture, Faculty of Human Sciences and Designs, King Abdulaziz University
Abstract
Design management is a factor in the growth of organizations that ensures its continuity and success in developing its products and services to reach local and global leadership. There is a lack of a clear concept and role of design management in architecture and design companies. Therefore, this study comes to highlight the roles of design management and its tools that used to manage the work optimally. The research questions were the following: what are the roles of the design management department? What tools does it use to accomplish the work? What type of tools? Is it traditional or electronic? The research aimed to define and clarify the roles of design management at different design levels. The descriptive-analytical method was used, as data was collected from ten companies specialized in the fields of architecture and design, and three focused interviews were conducted with design managers. The results showed that the role of design management in a different level as follows: in the strategic level found in all activities that help to form and build design strategies and support decisions, by analysing the business environment from competitors and users, and making sure that these strategies are understood inside and outside the company. While in the tactical level found in managing systems and operations during the design work schedules, projects and operations. Finally, the operational level, found in evaluate the results, analyse and develop them, to ensure the effectiveness of the design in the business, whether in products, services, or environments, to ensure a good user experience, which guarantees a competitive advantage in the business environment. Besides, the results of the study showed that each company has its models, using technology to perform business more than traditional tools. The founding of this study may benefit the architecture and design companies, given the importance of design management in achieving competitive advantages among this large number of competitors in the business environment, both internally and externally.
ارتفع الوعی بأهمیة إدارة التصمیم فی الوقت الحاضر فی بیئة الأعمال عالمیاً ومحلیاً، حیث یعد مجالاً ذو فعالیة إستراتیجیة وتطبیقیة کبیرة من خلال الأدوات والأسالیب التی یتبعها مدیر التصمیم أو المسؤولین عن إدارة التصمیم بناءً على معطیات کل شرکة على حده. وتماشیاً مع رؤیة المملکة العربیّة السعودیة (٢٠٣٠) فی وضع الأهداف والاستراتیجیات، فقد حرصت المملکة على دعم المنشآت الصغیرة والمتوسطة حیث تعد هذه المنشآت من أهم محرکات النمو الاقتصادی. وتبرز أهمیة هذه الدراسة فی قوة المنافسة الناتجة عن النمو السریع للشرکات والانفتاح على الدول المتقدمة، وذلک لدعمها ولزیادة فعالیة قطاع الأعمال للوصول للریادة والعالمیة، وتعتبر إدارة التصمیم مجال هام لتمیز الشرکة بین منافسیها فی بیئة الأعمال الداخلیة والخارجیة، ونظراً لعدم وجود صورة واضحة لمهام مدیر التصمیم والأدوات المُعِینة على أداء عمله والذی بدوره یدیر التصمیم فی أی شرکة فإنه أصبح من الضروری حصر المهام والأدوات والتعرف على نوعها وذلک لرفع أداء مدیر التصمیم وزیادة إنتاجیته وجودة عمله، والذی سینعکس بشکل واضح على تطور الشرکة وإضافة میزة تنافسیة لتلبیة المتطلبات الوطنیة والمساهمة فی تحقیق رؤیة (2030) للمملکة العربیة السعودیة.
وتمزج إدارة التصمیم بین التصمیم والأعمال وحتى وقتنا الحالی لا یوجد مفهوم واحد تم الإجماع علیه عالمیًا لمصطلح إدارة التصمیم (Best, 2015). وتدور إدارة التصمیم حول الإدارة الناجحة للأشخاص والمشروعات والعملیات والإجراءات وراء تصمیم المنتجات والخدمات والبیئات والخبرات الیومیة (Best, 2017). ولا یقصد به إدارة المشاریع حیث إن إدارة المشاریع هی واحدة من المهام التی ممکن أن یقوم بها مدیر التصمیم. ویتمحور دور إدارة التصمیم فی جمیع مستویات التصمیم الإستراتیجی والتکتیکی والتشغیلی. وقد ذکرت العواد، عقیل، الغامدی، العثمانی (2017) أن إدارة التصمیم علم یتمیز عن باقی العلوم السائدة حیث یجمع بین علمین مختلفین وهما التصمیم والأعمال، ویطبق فی جمیع أنشطة الشرکة على جمیع المستوىات للحصول على الجودة العالیة فی الخدمات والمنتجات التی بدورها تعزز جودة الحیاة للمستخدم وتضیف میزة تنافسیة للشرکة بما یحقق لها التمیز بین منافسیها.
وتتعلق إدارة التصمیم بإدارة العلاقات بین التخصصات المختلفة مثل (التصمیم والإدارة والتسویق والتمویل) والأدوار المختلفة بین (العملاء والمصممین وفرق المشروع وأصحاب المصلحة) (Best, 2017). ووضح معهد إدارة التصمیم بأنها فن وعلم تمکین التصمیم لتعزیز التعاون والتآزر بین "التصمیم" و "العمل" لتحسین فعالیة التصمیم (DMI, 2019).
وقد عرف LIZBETH DOBBINS التصمیم هو الوسیلة المثلى للتواصل. حیث تنقل رؤیة الشرکة إلى الواقع بمعنى تحویلها من المفهوم المجرد إلى الواقع الملموس. ویوضح TORSTEN DAHLIN أن إدارة التصمیم تسعى جاهدة إلى خلق فهم ووعی لدى الموظفین على جمیع المستویات بالإجراءات والقرارات، کما ذکر FENNEMIEK GOMMER بأنه یمکن وصف إدارة التصمیم على أنها إدارة الإدراک البصری حیث تساهم فی تحقیق الأهداف الإستراتیجیة، وأن تکون اللغة المرئیة للمنظمة متسقة وممیزة وذات صلة بجمیع أصحاب المصلحة الداخلیین والخارجیین. وتعد إدارة التصمیم مسؤولة عن تصمیم وتنفیذ وصیانة وتقییم جمیع العناصر التی تشکل جزءًا من التجربة الکلیة للعلامة التجاریة، بدءًا من نشرة التعلیمات إلى زی مقدمی الخدمات. لکی یصبح الإدراک حقیقة واقعة 1998) Bachman, Miller & Dahlin,).
وتلقی إدارة التصمیم نظرة شاملة على کیفیة تیسیر الأمور وتقدیم أفضل الحلول الممکنة التی ترضی جمیع أصحاب المصلحة. ویؤدی ذلک إلى زیادة فرص تنفیذ المشاریع التی تظهر نتائج ملموسة من خلال الرضا وخلق قیمة مضافة فی تجربة المستخدم، القیمة المالیة وقیمة العلامة التجاریة. وتکون القیمة شمولیة أی ذات فائدة قصوى لجمیع أصحاب المصلحة المعنیین من الراعی إلى المستخدم. وتعد إدارة التصمیم إیجابیة حیث لا تؤثر سلباً على المستقبل من ضرر بالبیئة او فک الارتباط المجتمعی (Best, 2017). وذکر عمرو (2009) فی دراسته أن إدارة التصمیم تتعلق بالمستوى الإستراتیجی برسالة وسیاسة الشرکة بینما إدارة التصمیم على المستوى التکتیکی تتمثل فی الأنظمة وعملیات التصمیم، وأخیراً تعنی إدارة فی المستوى التشغیلی بالمشروع النهائی وإنجاز الأهداف.
1-2 تطور إدارة التصمیم:
بدأت نشأة إدارة التصمیم بناء على ما ذکره بیست Best (2015) فی کتابه إدارة التصمیم على خمس مستویات وضحت فی الشکل (١) التالی:
شکل (1) التطور التاریخی لإدارة التصمیم
ونلاحظ من خلال التطور التاریخی لإدارة التصمیم أنه بدأ بمفهوم بسیط من حرف الفخار ثم انتقل إلى التصنیع ثم تأسیس جمعیات ومنظمات معنیة به وتدریسه أکادیمیاً فی أکبر الجامعات حول العالم حتى أصبح مهنة منفردة تحتاج إلیها جمیع الشرکات التصمیمیة.
1-3 التصمیم والأعمال:
أصبح التصمیم من الموضوعات المهمة فی علم الإدارة، وحرصت الشرکات على بناء هیکلیة تنافسیة للتصمیم لتمیزها فی بیئة الأعمال (عمرو، ٢٠٠٩). وتتواجد إدارة التصمیم فی اتصالات العلامات التجاریة، وتصمیم المنتجات والخدمات، ومبانی الشرکات وبیئات البیع بالتجزئة، والواجهات الرقمیة والحملات الإعلانیة. وکما ذکر بیست Best (2015) أن إدارة التصمیم نشاط على المستویات الإستراتیجیة والعملیات والتنفیذ، فی تحدید الأهداف طویلة الأجل وفی اتخاذ القرارات الیومیة. وقد وضح أیضًأ أن مهام التصمیم مقابل متطلبات الأعمال التالیة لبدء شرکة جدیدة یحتاج إلى تصمیم شعار للشرکة، ولکی تکون الشرکة رائدة فی التصمیم یتطلب تصمیم عالمی، ولإطلاق منتج جدید أو متجر یحتاج ذلک إلى تطویر مفهوم وتطویر منتجات جدیدة، ولإطلاق العلامة التجاریة الجدیدة یتطلب تطویر الاسم والتصمیم الجرافیکی، ولزیادة الحصة السوقیة یتطلب تصمیم الویب والتعبئة والتغلیف، ولاستعادة حصتها من السوق تحتاج إلى إعادة تصمیم.
وتختلف بعض النقاط بین التصمیم والأعمال من عدة جوانب أولها القیمة فکانت الأعمال ذات قیمة کمیة موضوعیة (الإیرادات، التکالیف، الأرباح)، وأما التصمیم قیمته نوعیة ذاتیة (الخبرة، العواطف، الرغبات)، وترکز الأعمال على العملاء والأسواق (العمر، الجنس، الحجم) ویرکز التصمیم على العلوم الإنسانیة والثقافات (أنواع الشخصیات، والخلفیات الثقافیة)، ویستخدم مجال الأعمال أدوات (تحلیلیة، ومدخلات عددیة، وقرارات) بینما التصمیم یستخدم أدوات (حدسیة تتطلب معرفة الغیر، والتوصل إلى معلومات جدیدة)، وفی الأعمال عند حالة الریبة والفشل ( یُقضى على الریبة لتجنب الفشل) أما فی التصمیم (یتم تبنی عدم الیقین وتقبل الفشل)، ویقوم مجال الأعمال على منطق (استقرائی استنتاجی) أما التصمیم یقوم على (الاستدلال العقلی)، أنشطة الأعمال استغلالیة استثماریة أما التصمیم استکشافیة، إجراءات العمل (خطیة مرتبة قصیرة)، وفی التصمیم (تکراریة فوضویة طویلة)، التفکیر فی إدارة الأعمال غالباً (متقارب)، أما فی مجال التصمیم قد یکون (متقارب أو متباین)، فی قطاع الأعمال لدیهم انحیاز إلى (موثوقیة) الأعمال، أما فی التصمیم لدیهم نزعة حول (صلاحیة) العمل (Gabay, 2018).
1-4 مهام مدیر التصمیم:
تعرف الإدارة التصمیمیة بناءً على تعریف جورس وایمت Emmitt & Gorse (2007) هی فعل تعاونی یعتمد على التعامل الفعال بین الجهات المسؤولة فی المشروع وأصحاب المصلحة على هیئة مهام عدیدة. ویؤثر التفاعل على قوة العلاقات بین الجهات المختصة ویؤدی فی النهایة إلى إظهار قدرتها على العمل معًا بنجاح. فإن بناء فریق التصمیم، والمناقشة والمشارکة اللاحقة للقیم، وحل الخلافات، وطرح الأسئلة، وخلق الثقة بین أعضاء الفریق لیست سوى عدد قلیل من العوامل الحاسمة للتشغیل السلس للمشاریع والتی تعتبر حتماً من مهام مدیر التصمیم، فهی تعتمد على قدرة الجهات المسؤولة للتواصل بشکل فعال وکفء مع باقی أقسام الشرکة.
وقد بیَّن معهد إدارة التصمیم أن مهام إدارة التصمیم تکمن فی المستوى الإستراتیجی والعملیات مثل التفکیر التصمیمی وعملیات التصمیم وحل المشکلات، بالإضافة إلى عملیات اتخاذ القرار والإستراتیجیات التی تضمن توفر منتجات وخدمات وبیئات مصممة على نحو فعال (DMI,2019). بالإضافة إلا أن من مهام مدیر التصمیم وضع استراتیجیة تخص التصمیم والعمل على إقناع الإدارة العلیا للشرکة بها وکذلک الإدارات الأخرى داخل الشرکة (Best, 2015). وإنشاء علاقة بین التصمیم وإستراتیجیة الشرکة، والعمل على ثبات التصمیم فی الشرکة (عمرو، ٢٠٠٩).
وتتعدد مهام مدیر التصمیم وتختلف من منشأة لأخرى حسب احتیاجات کل منها على مستویات التصمیم المختلفة. لذا تم حصر مهام مدیر التصمیم من خلال عدة مواقع حکومیة وأخرى متخصصة فی التوظیف فی عدة دول مثل موقع تنقیب (محرک بحث الوظائف فی الشرق الأوسط)، الهیئة الاتحادیة للموارد البشریة الحکومیة (الإمارات العربیة المتحدة) Zip Recruiter (الولایات المتحدة الأمریکیة)، LinkedIn(عالمی)، بیت (المملکة العربیة السعودیة)، Job Center Uk (بریطانی)، أعتقد المقصود به Jobcenter plus وقد تم تصنیفها حسب مستویات التصمیم الثلاث کما فی الجدول رقم (1) أدناه، نستعرض منها ما یلی:
جدول رقم (١) مهام مدیر التصمیم على مستویات التصمیم المختلفة الاستراتیجی، التکتیکی، التشغیلی
مهام مدیر التصمیم
المستوى الاستراتیجی
المستوى التکتیکی
المستوى التشغیلی
المشارکة فی صیاغة الأهداف والخطط الرئیسیة للشرکة
إدارة العملیة الشاملة من التطویر إلى الإنتاج
تقدیم إرشادات فعالة للمصممین
إعداد مقترح الخطة الإستراتیجیة لقسم إدارة التصمیم والإسهام فی تطویرها
یرأس لجنة داخل الانضباط، وتسعى جاهدة لتحفیز وتعلیم الموظفین المعینین.
تطویر واجهة المستخدم وتجربة المستخدم لمنصات الأجهزة المحمولة
قیادة فرق کبیرة من المهندسین والمتخصصین
إعداد التوجیهات والمقترحات الخاصة بالمشاریع.
تطویر مفهوم الأنظمة التفاعلیة
ضمان أن التعبئة والتغلیف تلبی المتطلبات التنظیمیة والقانونیة
الإشراف على عملیة الحصول على تصاریح البناء من البلدیات المحلیة
تدریب الأفراد العاملین بإدارة التصمیمات على أعمالهم
تدقیق التصامیم على مستوى الخدمات والبیئات والاتصالات
إدارة جمیع مراحل مشاریع التصمیم الداخلی.
متابعة تنفیذ التغییرات الضروریة على التصامیم والمنتجات.
المشارکة فی إعداد موازنة الإدارة بالتنسیق مع الوحدات المختصة بالجهة
مسئول عن حفظ جمیع سجلات نماذج الجودة الخاصة
استخدام القوة التحویلیة للتصمیم لتصمیم وتطویر وإدراک الخدمات والمنتجات
إدارة العلاقات مع الوکالات الإبداعیة
الإشراف على توزیع وثیقة النطاق
تطویر وتصمیم العلامة التجاریة
إقناع الشرکة بأهمیة استراتیجیة التصمیم
رفع تقریر أسبوعى إلى مدیر الإنتاج لبیان ما تم إنجازه وما تم تأجیله
المشارکة فی استعراض التصمیم النهائی للعملاء
1-5 أدوات إدارة التصمیم:
تساعد إدارة التصمیم مدیری التصمیم على فهم بیئة العمل، فهناکارتباط وثیق بین أدوات التصمیم والأعمال. فالشرکات التی تستخدم الأدوات المخصصة تدیر التصمیم بفعالیة وکفاءة وتحقق أداء مهنی أفضل، لذا ینبغی تطویر قدرتهم على التفکیر واستخدام الأداة الأنسب فی الوقت الأنسب، بناء على ذلک توجب حصر أهم أدوات مدیر التصمیم.
1-5-1کتابتها بالعربی PEST Analysis
تسرد أداة PEST عوامل التغییر: السیاسیة، الاقتصادیة، الاجتماعیة، التقنیة. فالبیئة الخارجیة تتکون من متغیرات تخرج عن سیطرة الشرکة والتی یمکن أن تؤثر على الموقع التنافسی للشرکة ویجب تحلیل هذه المتغیرات وإعادة تنظیم إستراتیجیة الشرکة بجعلها وقائیة لتخفیف آثار هذه العوامل واستغلال الفرص التی قد تنشأ خلال هذه العملیة فی ظل المناصب التنافسیة الجدیدة (Sammut‐Bonnici & Galea, 2015).
1-5-2کتابتها بالعربی SWOT Analysis
یقوم بتحلیل ووضع موارد المنظمة وبیئتها فی أربع نقاط هی: القوة، الضعف، الفرص، التهدیدات. إن العوامل الداخلیة هی نقاط القوة والضعف التی تدعم أو تعوق المنظمات عن تحقیق مهامهم وهی عوامل یمکن السیطرة علیها، أما العوامل الخارجیة هی الفرص والتهدیدات التی تمکن المنظمات أوتعطلها عن إنجاز مهمتها وهی عوامل لا یمکن السیطرة علیها. عند تحدید هذه العوامل الأربعة تتمکن المنظمة من التعرف على کفاءاتها الأساسیة فی صنع القرار وإستراتیجیات التخطیط والبناء (Phadermrod, Crowder, & Wills, 2019).
1-5-3 تحلیل المنافسین Competitive Analysis
یوفر للشرکات فهم المنافسین وتحدید نقاط القوة والضعف فیهم وتوقع تحرکاتهم. کما تتنوع تقنیات التحلیل التنافسی، فمهما کانت الطریقة التی تم اختیارها یعتبر دمج کل طریقة مع تحدید الأهداف وخطط التشغیل والإدارة الشاملة للمنافسین لتحقیق أقصى قدر من الفوائد والنتائج المستدامة هو شرط رئیسی. (Sahin, 2017)
1-5-4 نموذج التغییر Paradigm of Change
نموذج دراکر "نموذج التغییر" الذی أعده جون فلاهیرتی یعتبر وسیلة لفهم التحدیات المتغیرة والتنبیه على المخاطر المحتملة، کما یسمح لنا بتحدید فرص التصمیم واستکشاف کیف یمکن للتصمیم أن یستجیب للأبعاد المختلفة وهی: الماضی -ما هو العمل؟ هذا فی حالته "التقلیدیة"-، الحاضر-ماذا سیکون العمل؟ هذا فی حالته "الانتقالیة"-، المستقبل -ماذا ینبغی أن یکون العمل؟ هذا فی حالته "التحویلیة"-. فهو یوفر طریقة جدیدة للتفکیر فی الأشیاء أثناء صیاغة عملیات صنع القرار. (Best, 2012)
1-5-5 دورة حیاة المنتج (The Product Life Cycle (PLC
تصف أداة دورة حیاة المنتج (PLC) عمر فئة من المنتجات مما یسمح للمسوقین بفهم مبیعات الصناعة وتاریخ الأرباح فی هذا المدى، وطبیعة السوق والهیکل التنافسی فی السوق هما العنصران المحددان لمواضع المنتجات الحالیة فی (PLC). ولتلبیة احتیاجات ورغبات المستهلک هناک الحاجة لتعزیز میزات وفوائد المنتج الأساسیة، ولجذب السوق یعد إجراء التعدیلات على المنتج أمراً ضروریاً (Iyer & Church, 2018).
1-5-6 مصفوفة أنسوف The Ansoff Matrix
تساعد هذه الأداة على اختیار إحدى إستراتیجیات التسویق النموذجیة الأکثر ملاءمة لظروف السوق المحددة، وتحدید المواقع الإستراتیجیة لمنتجات الشرکة فی الأسواق. وتحتوی هذه المصفوفة على محورین: محور أفقی یحتوی على المنتجات المقسمة إلى "القدیمة" و "الجدیدة"؛ ومحور الأسواق الرأسی وینقسم أیضًا إلى أسواق "قدیمة" و "جدیدة". وبالتالی فإن المحورین یقسمان الحقل إلى أربع مربعات، مما یتوافق مع واحدة من أربع إستراتیجیات تسویقیة محتملة هی: اختراق السوق، تطویر السوق، تطویر المنتج، التنوع. وتکمن الفکرة الرئیسیة للمصفوفة فی إیجاد علاقة بین منتجات المؤسسة وبین مبیعات الأسواق -القدیمة والجدیدة - ومساعدة الشرکة على اتخاذ الخیار الأفضل لصالح برنامج العمل الأکثر تنافسیة (Kukartsev et al., 2019).
1-5-7 مصفوفة بوسطن Boston Matrix
تعرف أیضًا باسم Growth-share matrix، وتبین دورة حیاة الشرکة عن طریق دراسة معدل نمو المبیعات والحصة السوقیة، حیث یتم تقسیم المنتجات لأربع مجموعات قابلة للاستخدام عالمیاً وتسمى question marks, stars, cash cows and dogs. ووفقًا للنتائج یمکن الافتراض أن الشرکة بعد فترة معینة لن تعود موجودة، أو أنه سیتم البدء فی دورة حیاة جدیدة للشرکة (Konecny & Zinecker, 2015).
1-5-8 مخطط جانت Gantt Charts
توفر مخططات جانت فهم ووصف سریع وسهل لأنشطة المشروع، فهی تسمح بسرد الأنشطة حسب ترتیب الدخول، على أساس تاریخ البدء أو الأهمیة / الرکود؛ برسومات بیانیة تعرض البدایة والمدة والنهایة وربما الرکود، حیث تحدد الأنشطة فی المخطط على محورین: یحدد المحور العمودی النشاط، بینما یحدد المحور الأفقی موضعه فی الوقت المناسب. وتشیر الرسوم البیانیة إلى بیانات مهمة مثل أوقات البدء والانتهاء، کما یشیر اللون إلى: أهمیة النشاط، الرکود، قید التقدم، مکتمل، التأخر / سبب التأخر. فهی توفر تنسیق شامل للحد الأقصى من المعلومات. (Wilson, 2003)
یصف نموذج DM Staircase السلوک الممیز للشرکات وقدرتها على إدارة التصمیم فی أربعة مستویات: المستوى الأول: سیاسة تصمیم محدودة أو غیر موجودة أو لم تنفذ إلا مؤخرا، یمیل فیها التصمیم إلى أن یکون غیرمتوقع ونتائجه غیرمتسقة للغایة لعدم تحدید الإجراءات بوضوح. المستوى الثانی: یُستخدم التصمیم فقط لتلبیة الاحتیاجات التجاریة المباشرة، مثل تغییرات النمط المخصصة أو ملحقات خطوط المنتجات أو مشاریع تحسین المنتج. المستوى الثالث: تعیین المسؤولیة الرسمیة عن إدارة التصمیم لموظف أو إدارة متخصصة للعمل کواجهة للمصممین والأقسام وإدارة الشرکات. المستوى الرابع: الشرکات التی تطمح إلى أن تکون رائدة فی السوق من خلال الابتکار فی التصمیم تبدأ فی احتضان إدارة التصمیم وثقافة الابتکار فی التصمیم، هذه الشرکات یحرکها التصمیم وتبرز لأن لدیهم استراتیجیة التمایز على أساس التصمیم. یتم تحدید جمیع المستویات الأربعة على نموذج (the staircase model) على أساس خمسة عوامل تؤثر علی نجاح التصمیم أو الفشل وهی: الوعی بالفوائد، العملیة، التخطیط، الخبرة، الموارد. ویمکن بعد ذلک وضع المستویات الأربعة والعوامل الخمسة معا فی شکل شبکة واستخدامها لتقییم الوعی بالتصمیم فی شرکه معینة .(Hesselmann& Walters, 2013)
ویعد تدقیق التصمیم مراجعة منهجیة لجمیع العناصر المختلفة التی تستخدمها الشرکة للتفاعل مع العملاء والجمهور، والتدقیق فی کیفیة استخدام التصمیم من قبل المؤسسة من خلال التحقیق فی کیفیة تقدیم المؤسسة نفسها، حیث یکشف تدقیق التصمیم إذا کان هناک تماسک فی التصمیم من عدمه فی الطرق التی تنقل بها المنظمة معتقداتها وقیمها، ویقارن تدقیق التصمیم أیضاً کیفیة عمل المنظمة وتصرفها داخلیًا ( على سبیل المثال ، فی تصمیم بیئات العمل الخاصة بها) مقابل التصور والهویة الخارجیة (على سبیل المثال، صورة الشرکة و عروض المنتجات الخاصة بها) ویوفر تحلیلاً لفعالیة جمیع عناصر التصمیم، ویحدد مدى اتصالهم برسالة موحدة، کما یوفر رؤیة جدیدة وغیر متحیزة لکیفیة استخدام التصمیم للترویج للأهداف الإستراتیجیة للمؤسسة، و بعد الإنتهاء من التدقیق، یقدم المصمم (المصممون) تقریراً مفصلاً لما تم تنفیذه بشکل صحیح أو لا وکیفیة إجراء التعدیلات (Best, 2015).
1- المنهجیة
اعتمدت هذه الدراسة على المنهج الوصفی التحلیلی فی عرض البیانات من خلال وصف إدارة التصمیم وتاریخة وتحلیل مهامه، وتحلیل النتائج التی تهدف للتعرف على مهام إدارة التصمیم والأدوات المستخدمة لإدارة العمل بالطریقة المثلى من خلال أسئلة الدراسة وهی: ماهی مهام إدارة التصمیم؟ ماهی الأدوات التی یستخدمها فی إنجاز هذه المهام؟ وما نوع هذه الأدوات تقلیدیة أو إلکترونیة؟ والهدف منها حصر وتوضیح دور إدارة التصمیم فی مستویات التصمیم المختلفة. وقد اختصت الدراسة بالشرکات المتعلقة بمجال العمارة والتصمیم مما یجعل مجال العینة صغیرة، بالإضافة إلى أنها محصورة على مدینة جدة بالمملکة العربیة السعودیة. فقد تم حصر الشرکات وفق مجموعة من المعاییر منها (توفر منصب إداری لمدیر التصمیم، شرکات متخصصة بأحد مجالات العمارة أوالتصمیم)، وقد تم تطبیق الدراسة فی عام ٢٠١٩م.
وتم بناء نموذج الاستبانة لجمع البیانات الأساسیة والمتعلقة بمشکلة البحث المتمثلة فی عدم وجود صورة واضحة لمهام مدیر التصمیم والأدوات المعینة على عمله ونوعیتها. وقد جمعت البیانات لعدة أهداف أولاً: التعرف على مهام مدیر التصمیم فی مستویات التصمیم المختلفة. ثانیاً: التعرف على الأدوات التی یستخدمها مدیر التصمیم فی أداء عمله. ثالثاً: التعرف على نوعیتها إذا کانت تستخدم بالطریقة التقلیدیة او الإلکترونیة. وقد قُسمت الاستبانة إلى محورین المحور الأول: یهدف للتحقق من توفر وظیفة التصمیم والتعرف على المسمیات المختلفة ویتکون من المعلومات الأولیة للمشارکین. المحور الثانی: التحقق من المهام والأدوات المستخدمة ونوعیتها فی مستویات التصمیم الثلاثة.
ولتحقیق أهداف الدراسة فقد تم حصر مهام مدیر التصمیم من الأدبیات ومن خلال عدة مواقع حکومیة وأخرى متخصصة فی التوظیف فی عدة دول مثل تنقیب (محرک بحث الوظائف فی الشرق الأوسط)، الهیئة الاتحادیة للموارد البشریة الحکومیة (الإمارات العربیة المتحدة)، Zip Recruiter (الولایات المتحدة الأمریکیة)، LinkedIn(عالمی)، بیت (المملکة العربیة السعودیة)، Job Center Uk (بریطانی). أعتقد المقصودJobcenter plus وقد تم الاستعانة بها فی الاستبانة لمدیری التصمیم أو من یقوم بمهامه وذلک لغرضین الأول تأکید المهمة والثانی معرفة الأداة المستخدمة ونوعیتها.
وللتحقق من أن محاور الاستبانة تحدد ما کتبت من أجله فقد تم طرحها على محکمین من ذوی الخبرة والاختصاص وطلب منهم تحلیل الاستبانة وتحکیم محاوره وتنفیذ جمیع الملاحظات المأخوذة. لتحدید دلالات الصدق فی صیاغة محاور الاستبانة جاء بناء على آراء المحکمین والفئة المستهدفة المتمثلة فی: المسؤول عن إدارة التصمیم فی الشرکات والمؤسسات المعنیة بالهندسة والتصمیم والتی تمتلک کامل الکفاءة للإجابة على بیانات الاستبانة بدقة وصدق وفاعلیة.
وتم توزیع الاستبانة على عینة الدراسة بلغ عدد أفرادها (10) أشخاص من مدیر/ة تصمیم، الذین ینتمون لجهات مختلفة فی القطاعین الحکومی والخاص، کما تمت مقابلة مع (3) من مدیری التصمیم. وذلک لأخذ صورة شاملة عن دور إدارة التصمیم فی واقع الشرکات المتخصصة بمجال العمارة أو التصمیم.
3نتائج البحث Results:
المحور الاول: التحقق من وظیفة التصمیم ویتکون من المعلومات الأولیة للمشارکینوهی شرکات حکومیة وخاصة متخصصة فی مجال التصمیم والعمارة تم إحصاؤها فی الجدول رقم (2):
الجدول رقم (2) المحور الأول من الاستبانة
المتغیرات
الفئات
التکرار
النسبة المئویة
الجنس
ذکر
٤
٤٠٪
أنثى
٦
٦٠٪
العمر
٢٠-٢٥ سنه
١
١٠٪
٢٦-٣٠ سنه
٥
٥٠٪
٣١-٣٥ سنه
٢
٢٠٪
50 سنة فما فوق
٢
٢٠٪
المسمى الوظیفی لمدیر التصمیم
مدیر قسم العمارة
١
١٠٪
مصمم داخلی
١
١٠٪
قائد التصمیم
١
١٠٪
مدیر القسم المعماری
١
١٠٪
مدیر تصمیم
١
١٠٪
مدیر التصمیم
١
١٠٪
مشرف قسم التصمیم المعماری
١
١٠٪
مسؤول اکتتاب
١
١٠٪
مدیر مشروع
١
١٠٪
معماری
١
١٠٪
الجنس: تشیر النتائج التی توصلت إلیها الدراسة أن نسبة الذکور ٤٠٪ من عینة الدراسة، بینما نسبة الإناث ٦٠٪، مما یدل بأن وظیفة إدارة التصمیم متاحة للجنسین. أما فیما یخص العمر فقد توزعت أعمار عینة الدراسة على الفئات العمریة بنسب مختلفة، ولکن معظمها من الفئة الثانیة وهی ٢٦-٣٠ سنة، وهی نسبة ٥٠٪ بینما أقل نسبة هی عمر مابین ٢٠-٢٥ فقد حصلت على نسبة ١٠٪ مما یوحی بندرة تولی منصب إدارة التصمیم فی هذا السن المبکر. أما فیما یتعلق بالمسمى الوظیفی لمدیر التصمیم، فقد تنوعت مسمیات أفراد عینة الدراسة بین مصمم داخلی، قائد التصمیم، مدیر القسم المعماری، ادارة التصمیم، مدیر التصمیم، مسؤول اکتتاب، مدیر مشروع. وهذا یوضح وجود مهام مدیر التصمیم مع اختلاف فی المسمیات.
المحور الثانی: التحقق من المهام والادوات المستخدمة ونوعیتها:
الجزء الأول: الأسئلة المرتبطة بمهام وأدوات مدیر التصمیم على المستوى الاستراتیجی
یظهر الشکل (٢) بأن صیاغة الأهداف والخطط الرئیسیة للشرکة تتم بصورة ورقیة بنسبة ٣٠٪ وإلکترونیاً بنسبة ٣٠٪، ومن الإجابات فی خانة أخرى بأنها تتم ورقیا ثم إلکترونیاً، وهذا یبین أهمیة استخدام الطریقتین، کما یظهر بنسبة ١٠٪ بأن هذه لیست من مهام مدیر التصمیم. کما تبین أن توثیق الاجتماعات والقرارات والنتائج تتم بصورة إلکترونیة بنسبة ٨٠٪ حیث إن التوثیق بهذه الطریقة یضمن حفظ البیانات وعدم تعرضها للتلف، کما یظهر بأنه لا غنى عن التوثیق الورقی حیث یظهر بنسبة ٣٠٪. وینطبق نفس الوضع تقریباً على وضع الخطط لتنفیذ التصمیمات على المدى الطویل حیث أظهرت النتائج بأنها تتم إلکترونیاً بنسبة ٨٠٪. وبالنسبة لوضع القرارات بشأن الإجراءات التحسینیة والعلاجیة والوقائیة فإنها تتم بصورة إلکترونیة بنسبة ٥٠٪ وورقیاً بنسبة ٣٠٪، وبینت النتائج أن تدقیق الإجراءات والنماذج والسجلات الخاصة بنظام الجودة تدون بأدوات إلکترونیة بنسبة ٥٠٪، وورقیا بنسبة ٢٠٪. کما أن توزیع المهام-فیما یخص التصمیم-على الموظفین یتم بصورة إلکترونیة بنسبة ٤٠٪ وورقیا بنسبة ٣٠٪، أما بالنسبة لتدقیق التصامیم على مستوى الخدمة المقدمة وبیئة العمل فإنها تتم ورقیا بنسبة ٤٠٪ وإلکترونیاً بنسبة ٣٠٪، وأخیراً أظهرت نتائج الدراسة أن تحلیل المنافسین والسوق یتم بصورة إلکترونیة بنسبة ٤٠٪ وورقیاً بنسبة ٢٠٪. وأن الجهات أو المؤسسات لدیها نماذج تحلیل وتدقیق خاصة یستخدمها مدیر التصمیم وذلک بنسبة ٤٠٪، ویشیر ذلک بأن الغالبیة العظمى قد تفتقر لوجود نماذج خاصة بالتحلیل والتدقیق.
ویتضح من الرسم البیانی أن الشرکات تستخدم النماذج الإلکترونیة أکثر من الورقیة بالإضافة نلاحظ أن نسبة الذین أکدوا أن هذه المهام لیست من مهام مدیر التصمیم قلیلة جداً مما یدل على أن مهمة التخطیط والتوثیق والتدقیق والتحلیل على مستوى البیئة الداخلیة والخارجیة للشرکة فیما یخص التصمیم من منتجات، خدمات، بیئات وهذا ما یتفق مع ما وضحه معهد إدارة التصمیم لمهام مدیر التصمیم فی المستوى الإستراتیجی من خلال المشارکة فی وضع الإستراتیجیات واتخاذ القرارات التی تضمن توفر منتجات وخدمات وبیئات مصممة على نحو فعال (DMI, 2019).
وفی سؤال مستقل عن کیفیة إقناع الإدارة العلیا بأهمیة إستراتیجیة التصمیم وضح المشارکین أنها تتم بعدة أسالیب ومن أبرزها الاجتماعات الشهریة والعروض التقدیمیة التی توضح المیزة التی سوف تضیفها الإستراتیجیة عن منافسیها وعن طریق طرح البدائل وتقییمها واختبار المعاییر ومن هنا یبرز دور مدیر التصمیم بمسؤولیة وضع إستراتیجیات التصمیم وإقناع الإدارة العلیا بأهمیتها من خلال أسالیب متعددة وهذا ما وضحه بست ) Best2015) فی مهام مدیر التصمیم والأسالیب المستخدمة فی إقناع الإدارة العلیا بإستراتیجیة التصمیم. ومن هنا یتضح أن مهمة مدیر التصمیم على المستوى الإستراتیجی هی کل الأنشطة التی تساعد على تکوین وبناء الرؤیة الواضحة حول فعالیة التصمیم فی الاعمال سواء فی المنتجات، الخدمات، البیئات ویکون العمل مع الإدارة العلیا.
الجزء الثانی: الأسئلة المرتبطة بمهام وأدوات مدیر التصمیم على المستوى التکتیکی
یظهر الشکل (٣) بأن مراجعة موجز العمیل Client Brief یتم غالبا إلکترونیاً بنسبة ٥٠٪ وورقیا بنسبة ٣٠٪، مقارنة مع موجز التصمیم فهو یتم إلکترونیاً بنسبة ٦٠٪ ببرامج Microsoft office. کما نلاحظ بأن مراقبة جودة الإنضباط فی کل مشروع تتم إلکترونیاً بنسبة ٨٠٪ وقلة الاستخدام الورقی حیث انحصر بنسبة ١٠٪ فقط. أما تقییم أداء و مستوى الموظفین یتم غالباً إلکترونیاً بنسبة ٥٠٪ ویتم ورقیاً بنسبة ٢٠٪، أما إعداد التوجیهات الخاصة بالمشاریع فقد کان إلکترونیاً بنسبة ٨٠٪ ویتم ورقیاً بنسبة ١٠٪، کما أن إعداد المقترحات الخاصة بالمشاریع یتم غالباً إلکترونیاً بنسبة ٧٠٪، وورقیا بنسبة ١٠٪، کما بینت النتائج أن الاستخدام الإلکترونی فی تنظیم الجداول الزمنیة للمشاریع أو برامج Microsoft office کان بنسبة ٩٠٪ واقتصرت نسبة ١٠٪ للورقی ثم الإلکترونی، أما متابعة عملیات التنفیذ فقد بینت بأنها تتم من خلال الاجتماعات بنسبة ١٠٪ أو تتم ورقیاً (دفتر ملاحظات) بنسبة ٢٠٪ أو إلکترونیاً بنسبة ٧٠٪ ، وتتم کتابة نماذج تحلیل وتدقیق خاصة بالشرکة إلکترونیاً بنسبة ٤٠٪ و تتم کتابتها ورقیاً بنسبة ١٠٪، بینما بین البعض بأنها لیست من مهام مدیر التصمیم بنسبة ٣٠٪.
وأظهرت النتائج أیضاً بأنه یتم الإشراف على العملیة الشاملة من التطویر إلى الإنتاج مع مسؤولین التصمیم من بدایة الاتفاق مع العمیل إلى مراحل الإعداد والتصمیم والتنفیذ والمتابعة طبقا للرسومات التنفیذیة وتحقیق مطالب العمیل أوعن طریق الاجتماعات الأسبوعیة والجداول المذکورة سابقا، وتتم أیضاً بالاحتفاظ بجمیع مراحل تطور التصمیم ومقارنتها وتقییمها، وعمل خطة مفصلة، والمتابعة المباشرة مع الأشخاص وهذا ما یتفق مع دراسة عمرو أن دور إدارة التصمیم فی المستوى التکتیکی یختص بأنظمة وعملیات التصمیم (عمرو، ٢٠٠٩).
وفی سؤال مستقل عن تقدیر المیزانیة لکل مشروع یتم بعمل مقایسة لکل المطلوب وإضافة النسبة المئویة للربح عن طریق دراسة التکالیف، وبعد ذلک یتم طرح المشاریع کمنافسات وینظر للعروض المقدمة من شرکات المقاولات المختصة، إلى جانب حساب التکالیف تحسب أیضا نسبة المخاطر، أو عن طریق حساب ساعات العمل، أو عن طریق دراسة الهندسة القیمیة للمشروع ودراسة التکالیف التقریبیة. ویتضح هنا أن عملیة المیزانیة تختص إدارة خاصة بالشرکة ولکن جنب إلى جنب مع مدیر التصمیم.
الجزء الثالث: الأسئلة ترتبط بمهام وأدوات مدیر التصمیم على المستوى التشغیلی
یظهر الشکل (٤) بأن تقییم التزام الموظفین بالجداول الزمنیة والمواعید النهائیة یتم إلکترونیاً بنسبة ٩٠٪ وهی أعلى نسبة. وبالنسبة إلى عمل التقاریر یتم إلکترونیاً بنسبة ٧٠٪، أما بالنسبة لمناقشة مشاکل جداول الأداء أو الإنتاجیة یتم غالباً إلکترونیاً بنسبة ٤٠٪ وورقیا، أما توثیق مقاییس الأداء والمقاییس التی ستشیر إلى النجاحات والفشل للمشروع یتم إلکترونیاً بنسبة ٦٠٪ ویتم ورقیاً بنسبة ٢٠٪. کما یتم تقییم دلیل التصمیم غالباً إلکترونیاً بنسبة ٧٠٪ وورقیا بنسبة ٢٠٪، وبینت النتائج أن تقییم الالتزام بسیاسات وإجراءات الشرکة وجدت النسبة الأکبر أنها تتم إلکترونیاً بنسبة ٦٠٪ وورقیاً ١٠٪، ومنهم من نفى وجود هذه المهمة بنسبة ٢٠٪. ویلاحظ أن المهام الخاصة بالجانب التشغیلی تختص بالتقییم والتطویر أکثر من المتابعة وهذا یتوافق مع ما ذکره عمرو بأن مهام هذه المرحلة تعنی بإنجاز الأهداف المعدة (عمرو، ٢٠٠٩). وکیف یتم معرفة نسب الإنجاز إلا بالتقییم والتغذیة الراجعة. ویتضح من الاستبانة أن النسبة الکبرى تنوعت بین نوعیة الإدارة المعینة على أداء المهام بینما النسبة القلیلة کانت تنفی أنها من المهام الخاصة به. بالإضافة إلى وضوح استخدام التقنیة بصورة کبیره فی تنفیذ المهام المختلفة.
4 -2 نتائج المقابلات
تم عمل مقابلات مع (3) من مدراء التصمیم من جهة حکومیة، وأخرى خاصة وقد طرحت علیهم أسئلة الاستبانة مع التوسع فی طلب الإجابة وقد وضحوا أنه فی الاجتماعات غالباً یدون مدیر التصمیم الملاحظات یدویاً ومن ثم تنقل إلکترونیاً وذلک حفاظاً على الوقت ولتثبیت جمیع النقاط التی تحفز العصف الذهنی ومن ثم تعمیمها على المشارکین فی الاجتماع. وقد دعمت الإجابات نتائج الاستبانة إلا انها أوضحت أدوات تم استخدامها أداء العمل قبل مدیر التصمیم عند کتابة نماذج جداول زمنیة للمشاریع ومتابعة عملیات التنفیذ ومقاییس الأداء برنامج Primavera وMS Project. یتم تقدیر المیزانیة عن طریق الهندسة القیمیة Value Engineering وحصر جداول الکمیات BOQ وأخذ عروض الأسعار من مهندسین مختصین. کما أن مدیر التصمیم الأول والثانی قدما أمثلة لأنواع التقییم فی المستوى التشغیلی وهی: "مدى تلبیة التصمیم لاحتیاجات العمیل، مدى جودة التصمیم من الناحیة الوظیفیة، مدى جودة التصمیم من الناحیة الفنیة (الجمالیة)، مدى جودة التصمیم من الناحیة القیمیة (تکلفة المشروع التنفیذیة)" کما أنهما أضافا أن "بعض الأدوات الخاصة بالتحلیل أو التدقیق یعدها مدیر التصمیم بنفسه". أما مدیر التصمیم الثالث وضح أن " الشرکة توفر نماذج وأدوات". وقد أضاف أنه یستخدم برنامج اکسل فی تحلیل المنافسین. وفی تنظیم الجداول الزمنیة یستخدم برنامج .MS Project وتنجز التقاریر إلکترونیاً ببرامج Microsoft Office. ویتضح من خلال الاستبانة والمقابلات أن الأدوات المستخدمة متنوعة ومختلفة بین کل الشرکات.
الخلاصة Conclusion:
هدفت الدراسة لتسلط الضوء على مهام إدارة التصمیم والأدوات المستخدمة لإدارة العمل بالطریقة المثلى. وقد تحققت الإجابة على أسئلة البحث بأن دور إدارة التصمیم یکمن فی المستوى الإستراتیجی فی کل الأنشطة التی تساعد على تکوین وبناء إستراتیجیات التصمیم والقرارات المساندة. من خلال تحلیل بیئة الأعمال من منافسین ومستخدمین والتأکد من فهم هذه الإستراتیجیات داخل وخارج الشرکة، أما بالنسبة للمستوى التکتیکی إدارة الأنظمة والعملیات من خلال عمل جداول أعمال التصمیم والمشاریع والعملیات. أما فیما یخص المستوى التشغیلی فیتمثل فی تقییم النتائج وتحلیلها وتطویرها، وأن لکل شرکة نماذجها الخاصة مستخدمة التقنیة فی أداء الأعمال بصورة أکبر من استخدام الأدوات التقلیدیة. ولوحظ من خلال المقابلات والاستبانات أن الشرکات بحاجة لمعرفة مهام إدارة التصمیم والوصف الوظیفی لمدیر التصمیم کما أنها بحاجة إلى أداة تصمیم تساعدهم فی إنجاز أعمالهم وأداء مهامهم بکفاءة وجودة عالیة. وأخیراً توصی الدراسة بعمل دراسات ذات جودة عالیة عن إدارة التصمیم ومدى تحقیق المیزة التنافسیة ونوعیتها. کما توصی بعمل برنامج إلکترونی یخدم إدارة التصمیم فی جمیع المستویات.
References
العواد، عبیر، وعقیل، أمانی، والغامدی، سلوى، والعثمانی، ریم (٢٠١٧). دور البرامج الأکادیمیة فی دعم توجهات الدول وتلبیة احتیاجات سوق العمل فی المملکة العربیة السعودیة، المؤتمر العربی الدولی السابع لضمان جودة التعلیم العالی، مصر. ص 350-362.
عمرو، دانه (٢٠٠٩). علاقة إدارة التصمیم بتحقیق المیزة التنافسیة، دراسة میدانیة لعینة من شرکات الانشاء والتعمیر العاملة فی الأردن، (رسالة ماجستیر) کلیة الإدارة، جامعة الشرق الأوسط، عمان، الأردن.
Bachman, T., Miller, B., & Dahlin, T. (1998). 18 VIEWS on the definition of Design Management. Design Management Journa(9), 14-19
Gorse, C. A., & Emmitt, S. (2007). Communication behaviour during management and design team meetings: a comparison of group interaction. Construction management and economics, 25(11), 1197-1213.
Gabay, R. (2018). Breaking the Wall Between Business and Design—Becoming a Hedgefox. Design Management Journal, 13(1), 30-39.
Hesselmann, S., & Walters, A. T. (2013, September). A Critical Assessment of the Design Management Staircase Model Factors. In Cambridge Academic Design Management Conference (Vol. 2, pp. 47-60).
Konečný, Z., & Zinecker, M. (2015). Using the Boston Matrix at Identification of the Corporate Life Cycle Stage. Acta Universitatis Agriculturae Et Silviculturae Mendelianae Brunensis, 63(1), 235-243.
Kukartsev, V. V., Fedorova, N. V., Tynchenko, V. S., Danilchenko, Y. V., Eremeev, D. V., & Boyko, A. A. (2019, August). The analysis of methods for developing the marketing strategies in agribusiness. In IOP Conference Series: Earth and Environmental Science (Vol. 315, No. 2, p. 022107). IOP Publishing.
Iyer, V., & Church, N. (2018). The Linking Process: Product Life Cycle, Diffusion Process, Competitive Market structures and Nature of the Market. Red Internacional de Investigadores en Competitividad, 8(1).
Phadermrod, B., Crowder, R. M., & Wills, G. B. (2019). Importance-performance analysis based SWOT analysis. International Journal of Information Management, 44, 194-203.
Sahin, M. (2017). A holistic approach to new competitive landscape analysis for better strategy creation and decision making in SMEs: a process model (Bachelor's thesis, University of Twente).
Sammut‐Bonnici, T., & Galea, D. (2015). PEST analysis. Wiley Encyclopedia of management, 1-1.
Wilson, J. M. (2003). Gantt charts: A centenary appreciation. European Journal of Operational Research, 149(2), 430-437.
View on SCiNiTO
Top